Le cas de la Baraque à frites (V.1) Comment peut-on être banquier?

1. Introduction – A quoi ressemble une banque ?
2. Produits dérivés – Augmentation du Risque systémique (ici)
3. Réponse du régulateur – Comité de Bâle (là)

Arnaud Montebourg est inquiet. Sa Baraque à frites marche si bien que le solde de son compte en banque augmente de jour en jour. Comme il n’est pas tout à fait prêt pour un nouveau projet d’investissement – il vient tout juste d’avaler les Moules du Carlton de son ami Dodo la Finance – il a suivi les conseils de son banquier qui lui a proposé de placer ses liquidités dans des produits financiers un petit peu plus sexy qu’un simple compte à terme. Son inquiétude vient de ce qu’il se rappelle fort bien avoir engagé un joli paquet d’argent dans un placement adossé à un dérivé de crédit sur la Deutsche Bank (DB). 

Avec tout ce qu’on lit dans les journaux en ce moment sur cette vénérable banque empêtrée dans sa mauvaise gestion et une avalanche d’amendes colossales, il y a de quoi paniquer. On se demande seulement si l’Etat allemand va la tirer d’affaire ou si elle va purement et simplement faire faillite, entraînant dans sa chute toutes ses contreparties de par le monde, jusqu’à la Baraque à Frites d’Arnaud. Pour cette dernière, une partie non négligeable de sa trésorerie risque de disparaître et elle se trouvera alors dans l’impossibilité d’investir au moment où tous ses concurrents se développeront. Arnaud panique et se propose de dire à son banquier Manu MacBanker ce qu’il pense de lui et de ses bons conseils.

La nouvelle (la rumeur ?) qu’un accord aurait été trouvé sur le montant de l’amende exigée par les autorités américaines à propos d’un contentieux immobilier antérieur à la crise des subprimes a donné un peu de répit à la DB (et à Arnaud Montebourg). Il lui faudrait débourser 5,4 milliards de dollars au lieu de 14. Il n’en reste pas moins que la DB se trouve aujourd’hui dans une situation précaire.

Or lorsque les banques se mettent à tousser et à cracher, le symptôme est beaucoup plus alarmant que lorsqu’il s’agit d’un grand groupe de l’industrie ou des services. Dans le cas de ce dernier, une faillite va impacter naturellement les salariés qui vont se retrouver sans emplois, les actionnaires qui perdent leur investissement, les fournisseurs qui perdent un client et gagnent quelques impayés et les clients qui vont devoir trouver un fournisseur alternatif. C’est toujours grave, mais la contamination de la faillite reste limitée.

Dans le cas des banques, il en va tout autrement. Certaines grandes banques sont dites porteuses d’un risque « systémique » : si elles plongent, elles affectent tout le « système » avec elles. Le « système » est constitué d’une multitude d’établissements bancaires et de clients entreprises ou particuliers avec lesquelles elles sont en interaction à travers les prêts qu’elles accordent et surtout les positions qu’elles prennent sur des instruments financiers variés. Les autres établissements bancaires et les clients ayant eux aussi des engagements financiers, un effet domino se forme et on peut aboutir à un krach général du système financier.

Le développement du marché des produits dérivés dans les années 1970 et 1980 a considérablement accentué cette situation. Aujourd’hui, toute banque est potentiellement en relation avec toutes les autres banques de la planète. Reprenons l’histoire (très simplifiée) depuis le début.

Banque – Modèle 1 – Gardiennage

Une vague de cambriolages s’est abattue sur Libertyville. Toutes les nuits, des individus qui n’ont vraiment pas le sens de la propriété fracassent les vitrines des magasins, s’introduisent chez les artisans et s’emparent des liquidités qui dorment dans les tiroirs-caisses.

Tandis que le shérif s’active à pourchasser les cambrioleurs pour les mettre hors d’état de nuire (les mettre en prison est une bonne solution), Manu MacBanker a une idée : et si je proposais aux entrepreneurs de Libertyville de mettre leur argent à l’abri dans un super coffre-fort installé dans un super local hyper bien protégé et surveillé ? En échange d’une petite rémunération, je leur garantis la sécurité des fonds, ainsi que la possibilité de les déposer et retirer à leur guise.

On voit immédiatement que si Manu MacBanker veut que son idée retienne l’attention, il a intérêt à inspirer confiance, tant à titre personnel que dans la conduite de son activité. Garder l’argent des autres alors que des rumeurs courent sur le fait que vous êtes un ivrogne, ou que parmi vos coffres-forts certains sont de mauvaise qualité, ne va pas vous attirer les clients et risque de faire fuir les clients déjà présents.

Mais supposons que Manu MacBanker inspire globalement confiance. Avec un capital de 100, il achète un coffre (60) et installe des grilles (20) dans son local. Il lui reste 20 pour des développements futurs. Et voilà la Manu MacBankers’s Bank (MMBB) créée !

Bilan initial de la MMBB (Manu MacBanker’s Bank) :

ACTIF Coffres & Grilles 80 PASSIF Capital social 100
Liquidités 20
Total  Actif   100 Total Passif    100

La MMBB facture sa prestation à 2 % des encours moyens laissés par les clients. Au bout d’un an, elle a abrité un encours moyen de 1000, ce qui génère une recette de 20. Les immobilisations de 80 sont amorties linéairement sur 10 ans, soit 8 par an et on suppose quelques frais généraux (loyer, livre de compte, bois de chauffage …) de 5.

Compte de résultat de la MMBB pour sa première année (activité de gardiennage) :

Recette bancaire (ou produit net bancaire) 20
– Frais généraux -5
– Dotation aux amortissements -8
= Résultat d’exploitation  7
– Impôts sur les sociétés (15 %, on est à Libertyville) -1
= Résultat net       6

Les liquidités propres de la MMBB se montent donc au bout d’un an à 20 (montant initial) + 20 (recette) – 5 (frais généraux) – 1 (impôt) = 34. Le capital s’est renforcé de 6.

Bilan de la MMBB à la fin de l’année 1 (activité de gardiennage) :

ACTIF Coffres & Grilles 72 PASSIF Capital social 100
Liquidités 34 Résultat Année 1 6
Total  Actif   106 Total  Passif   106

Les sommes laissées en gardiennage par les clients n’apparaissent pas au bilan de la banque. Elles sont comme du mobilier qu’on remise quelque temps dans un garde-meuble. La banque n’en a pas l’emploi, et n’a donc pas contracté de dette à l’égard de ses clients.

Banque – Modèle 2 – Transformation

Il n’empêche que Manu MacBanker a vite remarqué les habitudes de dépôts et retraits de ses clients. Et la conclusion de tout ça, c’est que le coffre de la MMBB abrite en permanence un matelas de 1000. Quel dommage que tout ceci ne serve à rien ! Pas plus tard qu’hier le menuisier de Libertyville lui expliquait qu’il aimerait agrandir sa scierie, mais qu’il manquait de fonds pour se lancer.

C’est là que Manu MacBanker a une deuxième idée : il va prêter une partie de l’argent des dépôts à des entreprises ou des particuliers qui ont besoin de financement. C’est cela qu’on appelle la « transformation. » En échange, les emprunteurs lui verseront des intérêts annuels (5 %). Les déposants de liquidités ne paieront plus rien puisqu’ils contribueront par leurs dépôts à l’activité de prêts. Seuls les déposants de bijoux et autres valeurs précieuses inutilisables pour prêter continueront à payer des commissions de gardiennage en coffre.

Compte tenu de l’évolution de son activité en banque de prêts, le bilan ci-dessus de la MMBB intègre en ressource (passif) 1200 représentant les dépôts des clients le dernier jour de l’année, et le poste liquidités passe à 1234.

Bilan de la MMBB à la fin de l’année 1 (activité de gardiennage et de prêt) :

ACTIF Coffres & Grilles 72 PASSIF Capital social 100
Liquidités 1234 Résultat Année 1 6
Dépôts clients 1200
Total Actif   1306 Total Passif   1306

Pendant l’année suivante, la MMBB va prêter de l’argent à hauteur de 1000 en moyenne, ce qui lui rapporte 5 % soit 50, et conserver 200 en liquidités afin de faire face aux retraits quotidiens des déposants. Elle assure de plus le gardiennage de bijoux à hauteur de 100, ce qui lui rapporte 2 % soit 2. On suppose aussi que les frais généraux passent à 15 car Manu doit recruter quelqu’un pour l’aider à tenir les comptes et la boutique.

Malgré tout le soin mis par Manu dans ses décisions d’accord de prêts, il arrive que des emprunteurs fassent défaut. Pour diverses raisons, ils ne remboursent plus le capital et ne paient plus les intérêts. Dans le compte de résultat d’une banque, ce poste s’appelle coût du risque. Son montant correspond à des provisions constituées par la banque et à des sinistres effectifs. A la MMBB, on va supposer que ce coût du risque est de 2 ‰ de l’encours de prêts (plutôt un bon score).

Compte de résultat de la MMBB pour sa 2ème année (gardiennage + prêt) :

Recette bancaire (ou produit net bancaire) : 50 + 2 52
– Frais généraux -15
– Coût du risque -2
– Dotation aux amortissements -8
= Résultat d’exploitation       27
– Impôts sur les sociétés (15 %, on est à Libertyville) -4
= Résultat net       23

Le poste « coffre et grille », c’est-à-dire les immobilisations, s’amortit de 8 de plus, passant à 64. Le poste liquidités passe à : 1234 – 1000 (prêts accordés) + 52 (produit net bancaire) – 15 (frais généraux) –  2 (coût du risque)  – 4 (impôt) = 265. Ce montant se décompose en 200 correspondant à des dépôts clients et 65 à des liquidités propres de la banque.

Bilan de la MMBB à la fin de l’année 2 (activité de gardiennage et de prêt) :

ACTIF Coffres & Grilles 64 PASSIF Capital social 100
Résultat Année 1 6
Prêts 1000 Résultat Année 2 23
Liquidités 265 Fonds Propres 129
Dépôts clients 1200
Total Actif   1329 Total Passif   1329

Banque – Modèle 3 – Transformation avec financement par dette long terme

Au tout début de l’année 3, Dodo Trump, le plus gros entrepreneur en bâtiment de Libertyville, vient voir Manu et lui dit : « J’ai des grands projets. Le chemin de fer arrive, la demande de construction augmente énormément, je souhaite passer à la vitesse supérieure, j’ai besoin de 200. » Manu prend un air détaché et répond : « Mais oui, bien sûr, pas de problème, vous savez qu’à la MMBB, nous n’avons qu’un seul objectif, accompagner nos clients dans leur développement. » 

Sauf que Manu connait son bilan, et nous aussi, et on voit bien que pour prêter 200 à Dodo Trump sans forte croissance des dépôts, il va falloir taper dans les liquidités dans des proportions qui font courir un risque accru à la banque de ne pouvoir faire face à ses retraits. Il faudrait pouvoir trouver un financement bancaire.

Comme Manu veut rester dans le mouvement du développement de Libertyville, il répond favorablement à Dodo Trump, mais non sans avoir trouvé d’abord des concours bancaires pour l’aider à financer ce prêt à hauteur de 180, les 20 restant étant pris sur les liquidités disponibles. Ce faisant, Manu préserve sa situation de liquidité.

Il serait confronté soudain à une forte demande de prêts, pas seulement par un seul gros client mais par plusieurs petits, ce serait la même chose, il faudrait également qu’au-delà de ses fonds propres et des dépôts il se finance par de la dette long terme. Ajoutons que cette dette LT que j’ai intitulé bancaire dans mon exemple peut aussi être obligataire (appel au marché par émission d’obligations) ou venir des banques centrales.

[Par ailleurs, le prêt à Dodo Trump représente plus de 16 % du total de prêts (200 sur 1200). Manu trouve que c’est prendre un gros risque de concentration sur un seul nom, d’autant que la réputation de Dodo Trump …  Dans ce cas, il est possible de minimiser le risque de défaut de Trump pour la MMBB en arrangeant le prêt de manière à ce qu’une partie du risque soit prise en charge par d’autres banques. Et si Manu se débrouille bien, il pourrait au passage facturer des commissions d’arrangeur qui viendraient s’ajouter à son produit net bancaire ; c’est toujours intéressant pour la rentabilité de la Banque. Mais nous laisserons ce cas de côté.]

A son bilan, apparait une dette à l’égard des banques de 180 (intérêts : 3 ,33 %). Ses liquidités passent à 245 (= 265 – 20 pour prêter à Trump) et son volume de prêts passe à 1000 + 200 (prêt total Trump) = 1200.

[On peut ajouter que les banques se prêtent entre elles à court terme pour ajuster leur trésorerie au jour le jour en cas de besoin. Il s’agit des prêts interbancaires. Si un établissement suscitait la méfiance de ses collègues, ceux-ci lui prêteraient d’abord à des taux de plus en plus élevés, jusqu’à ne plus lui prêter du tout. C’est ce qui s’est passé au moment de la crise des subprimes.]

Bilan de la MMBB au début de l’année 3 (gardiennage, prêt, et dette LT) :

ACTIF Coffres & Grilles 64 PASSIF Capital social 100
Résultat Année 1 6
Prêts 1200 Résultat Année 2 23
Liquidités 245 Fonds Propres 129
Dette banque LT 180
Dépôts clients 1200
Total Actif   1509 Total Passif   1509

Pendant l’année 3, la MMBB va donc encaisser 60 en intérêts sur les 1200 de prêts et elle va aussi encaisser 2 sur son service de coffre comme précédemment.

Manu, qui devient de plus en plus à l’aise avec toutes les subtilités de la finance, a encore eu une petite idée annexe : il va conseiller ses clients sur leur stratégie et leurs opérations et les facturer pour ses conseils. La MMBB va donc rajouter des honoraires de conseil pour un montant de 4 à son produit net bancaire.

On maintient le coût du risque à 2 pour ne pas introduire de dixièmes. Enfin, la banque va payer 22 en frais généraux (encore un recrutement, dédié au « grand compte » Trump) et amortir 8 sur ses immobilisations qui passent à 56 à l’actif du bilan.

Compte de résultat de la MMBB pour sa 3ème année (gardiennage, prêt, et dette LT) :

Recette bancaire (ou produit net bancaire) : 60 + 2 + 4 66
– Frais généraux -22
– Coût du risque -2
– Frais financiers (payés aux banques 180 x 3,33%) -6
– Dotation aux amortissements -8
= Résultat d’exploitation       28
– Impôts sur les sociétés (15 %, on est à Libertyville) -4
= Résultat net       24

A la fin de l’année 3, les liquidités de la MMBB sont de 245 + 66 (produit net bancaire) – 22 (frais généraux) – 2 (coût du risque) – 6 (intérêts payés aux banques) – 4 (impôts de l’année 3) = 277.

Bilan de la MMBB à la fin de l’année 3 (gardiennage, prêt, et dette LT) :

ACTIF Coffres & Grilles 56 PASSIF Capital social 100
Résultat Année 1 6
Prêts 1200 Résultat Année 2 23
Résultat Année 3 24
Fonds Propres 153
Liquidités 277 Dette banque LT 180
Dépôts clients 1200
Total Actif   1533 Total Passif   1533

A ce stade, l’activité de la MMBB, quoique simplifiée, correspond à l’activité des grandes banques de détail et de financement telles qu’on les connait actuellement, avant prise en compte de l’émergence quasi-exponentielle des produits dérivés.

Bien gérée, la MMBB a dégagé année après année un résultat net positif qui est venu s’ajouter à ses fonds propres initiaux. C’est un élément de confiance qui renforce sa crédibilité car les fonds propres, contrairement aux dépôts, ne peuvent être retirés du jour au lendemain. L’accroissement des fonds propres aurait pu être converti directement en prêts, mais à part le contrat avec Dodo Trump, ce n’est pas ce que la MMBB a choisi de faire. Les déposants ne sont pas tentés de retirer précipitamment leurs dépôts. Ils savent que si la MMBB devait faire face à un coup dur isolé, elle pourrait honorer ses engagements de paiement compte tenu des liquidités dont elle dispose.

Son activité n’est cependant pas sans risque. Le défaut des emprunteurs peut devenir soudainement élevé, et les déposants peuvent soudain être tentés de récupérer leurs avoirs (bank run) sur la foi d’informations alarmantes concernant la MMBB en particulier ou le secteur bancaire en général (nouvelle réglementation, nouvelle fiscalité, possibilité de blocage des comptes…).

Si au cours d’une journée, elle se trouve en situation de ne plus pouvoir assurer ses paiements, c’est-à-dire payer ses salariés, rembourser ses déposants ou rembourser aux échéances prévues les banques qui la financent, elle va créer une crise de confiance et pourrait contaminer le système bancaire à hauteur de ses engagements non tenus.

Mais ce ne sera rien par rapport à ce qui se passe aujourd’hui lorsque les banques ont en plus une activité de trading sur des instruments financiers sans rapport direct avec le financement de l’activité économique de leurs clients particuliers ou entreprises. Dans ce cas, les banques jouent entre elles (et parfois avec leurs clients), et ce jeu s’apparente plus à du book-making qu’à du banking.

L’impact des produits dérivés sur le risque et l’aspect systémique des établissements bancaires sera traité dans le prochain article.


IMG_6500Article (V.1) de la série La Baraque à frites.


banques-baf-5Illustration de couverture : Fronton de banque (fotolia).

2 réflexions sur “Le cas de la Baraque à frites (V.1) Comment peut-on être banquier?

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